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行業(yè)新聞
天馬的聯(lián)想式整合：產(chǎn)品即人品
再過半年，馬偉良就可以稍微緩口氣了。不出意外的話，到那時，天馬股份(26.75,-0.43,-1.58%)投入齊重數(shù)控的十余億元資金，就能初見成效了。
自從14個月前被任命為齊重數(shù)控總經(jīng)理的那一刻起，懸在馬偉良頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍就從未消失過，他知道，自己將面臨供職天馬控股21年來的Z大挑戰(zhàn)。更確切的說，這一挑戰(zhàn)不僅關(guān)系到馬偉良職業(yè)生涯的成敗，更與天馬股份的未來命運休戚相關(guān)。
2008年11月3日，一個注定在今后的歲月中被馬偉良銘記于心的日子。那一天，他離開天馬控股的總部杭州，攜帶簡單的行李前往齊齊哈爾就職。當(dāng)飛機在冰封的黑土地上緩緩降落，望著四周白皚皚的積雪，感受著零下二十多度的寒冷，馬偉良清楚地意識到，這是一個嶄新的起點，過去的一切幾近清零，需要他適應(yīng)的，決不僅僅是與江南迥異的氣候。
那時正值金融危機Z嚴(yán)重的時候，貝爾斯登、雷曼兄弟等金融大鱷接連倒閉，市場恐慌氛圍彌漫，沒有人知道何時會見底，更不知何時能回暖。“仿佛一夜之間，所有的訂單都不翼而飛，所有的客戶都捂緊了錢袋”。機床作為國民經(jīng)濟的母機行業(yè)，按理來說，感受經(jīng)濟變化的步調(diào)要慢一拍，因為它們往往手握大量訂單。但實際上，在大環(huán)境的影響下，客戶的情緒也在變化：從一天數(shù)個電話恨不得當(dāng)即就把產(chǎn)品取走，到不聲不響，再到干脆違約不來提貨，使得企業(yè)現(xiàn)金流趨緊。每家機床企業(yè)都在經(jīng)歷這樣的考驗，齊重數(shù)控也不例外。然而，急待馬偉良扭轉(zhuǎn)的，不只是如此急轉(zhuǎn)直下的經(jīng)營業(yè)績，還有一個更棘手的問題：如何盡快熟悉齊重數(shù)控的文化，“適應(yīng)并改變之”？如何實現(xiàn)與現(xiàn)任管理層的有效溝通、磨合？又該怎樣贏得員工的信任、穩(wěn)住軍心？
馬偉良明白任務(wù)之艱巨，便全身心地投入其中。他所不知道的是，就在此時，另一場權(quán)力交接之戰(zhàn)，正在醞釀之中。
2007年8月，天馬股份發(fā)布公告稱，將注資3億元人民幣控股齊重數(shù)控，其時，距離其登陸資本市場剛剛五個月。此后，經(jīng)過數(shù)次增資，天馬股份持有齊重數(shù)控的股權(quán)由65%增加至95%以上。以軸承起家的天馬集團始立于1987年，2007年，銷售收入突破13億元。這家企業(yè)的創(chuàng)始人馬興法對“并購”并不陌生：在此之前的四五年里，他先后重組了位于成都、北京、貴州等地的幾家國有企業(yè)，被媒體戲稱為“國企獵手”；尤其值得一提的是成都鐵路軸承，4年70倍的增長，足以讓任何一個生意人心生妒意。
然而，這次不一樣。
成立于1950年的齊重數(shù)控(前身為齊齊哈爾機床廠)是國家“一五”時期156個重點建設(shè)項目之一，時至今日，依然是中國重型機床的領(lǐng)軍企業(yè)。半個多世紀(jì)的積累，不論是品牌知名度還是技術(shù)實力，在市場上都頗具口碑。2008年，天馬股份實現(xiàn)銷售收入32億元，其中機床貢獻14億元——可見，僅從規(guī)模上看，齊重數(shù)控完全可以跟原天馬的軸承業(yè)務(wù)分庭抗禮。彼時，整體經(jīng)濟正經(jīng)歷難得的蓬勃發(fā)展期，旺盛的市場需求使得機床一直處于供不應(yīng)求之態(tài)，表面的繁榮掩蓋了許多深層次的問題，也無意間增加了整合的難度。
“天馬之前并購的幾家企業(yè)，都是經(jīng)營不善已經(jīng)或即將破產(chǎn)的那種，我們?nèi)チ酥髮Ψ綇膯T工到管理層都是非常信服的，但齊重數(shù)控不同，重組時它還處于正常運轉(zhuǎn)中。”馬偉良說，“這不同于天馬以往的任何一次整合，非常難。”
一個是地處浙江高度市場化的民營企業(yè)，一個是東北老工業(yè)基地非常典型的老牌國企，這樣一對差異巨大的聯(lián)姻會幸福嗎？人人都捏著把汗。
天馬選擇了循序漸進。在注資齊重數(shù)控后將近一年的時間里，完全依仗原管理團隊，沒有派出一兵一卒——這顯然不同于以往的整合路徑。在此期間，馬興法每兩個月左右就飛一趟齊齊哈爾，雖然從杭州沒有直達的航班，往往需要到北京轉(zhuǎn)機。當(dāng)然，不派人，并非沒有意識到問題的存在。
“一個非常好的企業(yè)人家是不舍得出手的，一定是出了某些問題。那么，你就要想清楚：對方為什么要賣？他們搞不定的問題，你能搞定嗎？”在動手之前，馬興法就一直問自己這個問題。事實上，他早看到了繁榮掩蓋下的隱憂：齊重數(shù)控的銷售收入雖然與天馬的軸承業(yè)務(wù)相差無幾，但凈利潤卻相差好幾倍，現(xiàn)金流更是不可同日而語。這其中，除了所屬行業(yè)不同外，還牽涉到從戰(zhàn)略抉擇到細(xì)節(jié)管理的方方面面。重型機床是一個波峰波谷非常明顯的行業(yè)，如果不提前做好準(zhǔn)備，那么，一旦遭遇低谷，各種風(fēng)險都將集中爆發(fā)。
“對齊重數(shù)控來說，風(fēng)險比利潤更重要。”2008年1月，當(dāng)市場還在一片歡騰中高歌猛進時，馬興法就這樣神色凝重地說。實際上，這句話貫穿了此后整合齊重數(shù)控的每一天。在“風(fēng)險控制”的主旋律下，馬興法給齊重數(shù)控開出了如下“藥方”：
首先，大量開發(fā)新產(chǎn)品。一家企業(yè)如果單靠一兩個產(chǎn)品風(fēng)險很大，一定要多考慮幾個系列(五六個甚至七八個)，這樣，化解風(fēng)險的能力就強了；另外，提高產(chǎn)品檔次，增加附加值，盈利能力也會跟著提高，“備好糧食好過冬”；
其次，生意再好，不能松弛質(zhì)量，那不僅是對客戶不負(fù)責(zé)任，更是自己經(jīng)濟利益的Z大損失——做一個不行，再做一個，廢品率提高，資源浪費；而如果市場信譽一直很好，等形勢不好的時候，人家還盡量買你的，助你走出低谷；
第三，要做到以上兩點，就要平時把基本功課做好，加大技改投入，購買關(guān)鍵設(shè)備，修繕廠房，這樣，需求上來的時候，不至于手忙腳亂，出現(xiàn)延期交貨甚至忽視質(zhì)量等問題；
Z后，推行細(xì)節(jié)管理，比如，規(guī)范采購，控制成本，月度考核等。
然而，在開始的一段時間里，馬興法也面臨著和柳傳志同樣的問題：看到了，想到了，卻未必能馬上做到。
2008年初，在得到證監(jiān)會Z終批復(fù)后不久，天馬股份就開始投入資金對齊重數(shù)控進行技改。當(dāng)年四月，齊重數(shù)控就攜帶填補國內(nèi)空白的三臺新品參加了中國數(shù)控機床展，它們是被戲稱為“風(fēng)電三兄弟”的數(shù)控立式磨床、數(shù)控立式銑齒機以及立式銑鉆加工中心——在那個風(fēng)電“發(fā)瘋”的時刻，這套設(shè)備吸引了無數(shù)眼球。
新品開發(fā)緊鑼密鼓，有些棋子卻沒有按預(yù)定的路線行走，整合進入陣痛期。天馬股份和齊重數(shù)控，新型民企和老牌國企之間在經(jīng)營理念、管理文化等方面的差異日益明顯，分歧也越來越大。
比如，按照天馬的理念，應(yīng)該“先生產(chǎn)后生活”，也就說，要將有限的資金先投入到購買關(guān)鍵設(shè)備、修繕廠房中去，有了富余資金再來提高生活水平，這樣基礎(chǔ)更踏實；而不是在市場供不應(yīng)求的時刻，花數(shù)千萬去做一些原本可以推后一段時間再做的事情。
更嚴(yán)重的問題是，由于前期技改投入不到位，難以應(yīng)對那波機床行業(yè)發(fā)展中Z火爆的行情，再加上缺乏細(xì)節(jié)管理，與客戶之間磕磕絆絆的事情也就比較多，有些甚至投訴到杭州總部去了。
就在所有這些都讓馬興法心急如焚的時刻，金融危機來了。
進入2008年10月，整個商業(yè)似乎一下子被扔進冰窟中封存，生意幾近停滯。11月3日，天馬股份開始行使控制人的意志，次向齊重數(shù)控派人，馬偉良北上坐鎮(zhèn)�，F(xiàn)年44歲的馬偉良是天馬集團的創(chuàng)業(yè)元老之一，在杭州總部，兩年主管生產(chǎn)，兩年主管銷售，因此，對企業(yè)內(nèi)外的運行都很熟悉。
“大形勢不好是每家企業(yè)都要面臨的，不能埋怨；但如果在危機來臨時卻沒有危機意識，那就太可怕了！”馬興法說派人不是因為暫時性的生意不好，而是要給整個企業(yè)注入危機意識，解決影響長遠發(fā)展的深層問題。
在天馬股份的高管中，馬偉良是一個對質(zhì)量有潔癖的人，“嚴(yán)格考核”是他的強項；而當(dāng)時齊重數(shù)控Z緊迫的問題，恰在于此。
果然，馬偉良甫一上任，就將質(zhì)量提到了空前的高度。“質(zhì)量，客戶第二”、“產(chǎn)品即人品”等話語開始在齊重數(shù)控傳播開來。這是一個平素沉默寡言、謙和有加之人，但在談到企業(yè)運作的某些方面時，你能清楚地感覺到他的固執(zhí)與強勢。
在開始的半年里，馬偉良主要在生產(chǎn)車間熟悉產(chǎn)品，推行6S管理，制定各種考核指標(biāo)。現(xiàn)在，齊重數(shù)控從員工到中高層管理者，每個崗位都有一套量身定做的考核模板，并已經(jīng)逐步由季度考核過渡到月度考核。
“考核是轉(zhuǎn)變觀念的一種方法，是確立一個目標(biāo)，讓他朝這個目標(biāo)前進。”馬偉良說，“員工是需要引導(dǎo)的，如果你連要求都沒提出，只是一味批評有什么用呢？”
比如，改變工人的薪酬結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量工資所占的比重，就能以非常直觀的方式讓員工認(rèn)知并逐步接受“市場化”的經(jīng)營理念。
就這樣，一段時間下來，齊重數(shù)控的質(zhì)量管理體系已經(jīng)像模像樣了。隨后，2009年7月，馬偉良升任齊重數(shù)控董事長，開始將主要精力轉(zhuǎn)移到市場上去。他很清楚，在天馬進駐齊重數(shù)控之后，業(yè)內(nèi)有些人對這種國企和民營的結(jié)合并不看好，坊間傳言甚多；此時，“市場是關(guān)鍵，用戶的信心是關(guān)鍵”，一定要讓客戶盡快了解企業(yè)重組后的實際運作情況。于是，馬偉良走出企業(yè)，花三分之一的時間去拜訪各地客戶；同時也邀請客戶前來參觀，“親眼看到齊重數(shù)控的生產(chǎn)經(jīng)營狀況后，他們就放心了”。
慢慢地，市場開始有所回應(yīng)。
2009年8月，中信重工機械股份有限公司向齊重數(shù)控采購了五臺數(shù)控重型機床，合同金額達一億零八萬元。這是中信重工對齊重數(shù)控持續(xù)考察三個月后才達成的交易，“非常不容易”(馬偉良語)。
振華重工(8.79,-0.16,-1.79%)也是齊重數(shù)控的老客戶了，現(xiàn)在，齊重數(shù)控正為它研制兩臺填補空白的高端機床：25米數(shù)控超重型立式車床以及6.3米數(shù)控超重型臥式車床。
齊重數(shù)控的野心還不止于此。正如其年輕的副總經(jīng)理王俊峰所言，“填補空白”只是顯示技術(shù)實力，真正要提高經(jīng)濟效益，還得開發(fā)有市場想象空間的產(chǎn)品。2009年初，歷經(jīng)8個月的磨難，天馬股份在資本市場一片風(fēng)聲鶴唳中增發(fā)成功，并迅速將來之不易的8億元資金投入齊重數(shù)控，進行高檔重型數(shù)控機床產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)。項目建成后，將形成年產(chǎn)高檔重型數(shù)控機床200臺的生產(chǎn)能力，主要應(yīng)用于船舶、核電、風(fēng)電、軍工、航空等下游行業(yè)，市場前景可期。
現(xiàn)在，雖然一切規(guī)劃都在按部就班地進行，但是馬興法和馬偉良都沒有感到輕松。
“你認(rèn)為現(xiàn)在整合進展到什么階段了？還滿意嗎？”
“如果只看財務(wù)數(shù)字的話，還算可以。但公司現(xiàn)在所下的功夫，實實在在的質(zhì)量提升，要在客戶那里得到認(rèn)可，還需要更長時間。”馬興法沉默了片刻，回答。（摘錄中國機電工業(yè)雜志）
自從14個月前被任命為齊重數(shù)控總經(jīng)理的那一刻起，懸在馬偉良頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍就從未消失過，他知道，自己將面臨供職天馬控股21年來的Z大挑戰(zhàn)。更確切的說，這一挑戰(zhàn)不僅關(guān)系到馬偉良職業(yè)生涯的成敗，更與天馬股份的未來命運休戚相關(guān)。
2008年11月3日，一個注定在今后的歲月中被馬偉良銘記于心的日子。那一天，他離開天馬控股的總部杭州，攜帶簡單的行李前往齊齊哈爾就職。當(dāng)飛機在冰封的黑土地上緩緩降落，望著四周白皚皚的積雪，感受著零下二十多度的寒冷，馬偉良清楚地意識到，這是一個嶄新的起點，過去的一切幾近清零，需要他適應(yīng)的，決不僅僅是與江南迥異的氣候。
那時正值金融危機Z嚴(yán)重的時候，貝爾斯登、雷曼兄弟等金融大鱷接連倒閉，市場恐慌氛圍彌漫，沒有人知道何時會見底，更不知何時能回暖。“仿佛一夜之間，所有的訂單都不翼而飛，所有的客戶都捂緊了錢袋”。機床作為國民經(jīng)濟的母機行業(yè)，按理來說，感受經(jīng)濟變化的步調(diào)要慢一拍，因為它們往往手握大量訂單。但實際上，在大環(huán)境的影響下，客戶的情緒也在變化：從一天數(shù)個電話恨不得當(dāng)即就把產(chǎn)品取走，到不聲不響，再到干脆違約不來提貨，使得企業(yè)現(xiàn)金流趨緊。每家機床企業(yè)都在經(jīng)歷這樣的考驗，齊重數(shù)控也不例外。然而，急待馬偉良扭轉(zhuǎn)的，不只是如此急轉(zhuǎn)直下的經(jīng)營業(yè)績，還有一個更棘手的問題：如何盡快熟悉齊重數(shù)控的文化，“適應(yīng)并改變之”？如何實現(xiàn)與現(xiàn)任管理層的有效溝通、磨合？又該怎樣贏得員工的信任、穩(wěn)住軍心？
馬偉良明白任務(wù)之艱巨，便全身心地投入其中。他所不知道的是，就在此時，另一場權(quán)力交接之戰(zhàn)，正在醞釀之中。
2007年8月，天馬股份發(fā)布公告稱，將注資3億元人民幣控股齊重數(shù)控，其時，距離其登陸資本市場剛剛五個月。此后，經(jīng)過數(shù)次增資，天馬股份持有齊重數(shù)控的股權(quán)由65%增加至95%以上。以軸承起家的天馬集團始立于1987年，2007年，銷售收入突破13億元。這家企業(yè)的創(chuàng)始人馬興法對“并購”并不陌生：在此之前的四五年里，他先后重組了位于成都、北京、貴州等地的幾家國有企業(yè)，被媒體戲稱為“國企獵手”；尤其值得一提的是成都鐵路軸承，4年70倍的增長，足以讓任何一個生意人心生妒意。
然而，這次不一樣。
成立于1950年的齊重數(shù)控(前身為齊齊哈爾機床廠)是國家“一五”時期156個重點建設(shè)項目之一，時至今日，依然是中國重型機床的領(lǐng)軍企業(yè)。半個多世紀(jì)的積累，不論是品牌知名度還是技術(shù)實力，在市場上都頗具口碑。2008年，天馬股份實現(xiàn)銷售收入32億元，其中機床貢獻14億元——可見，僅從規(guī)模上看，齊重數(shù)控完全可以跟原天馬的軸承業(yè)務(wù)分庭抗禮。彼時，整體經(jīng)濟正經(jīng)歷難得的蓬勃發(fā)展期，旺盛的市場需求使得機床一直處于供不應(yīng)求之態(tài)，表面的繁榮掩蓋了許多深層次的問題，也無意間增加了整合的難度。
“天馬之前并購的幾家企業(yè)，都是經(jīng)營不善已經(jīng)或即將破產(chǎn)的那種，我們?nèi)チ酥髮Ψ綇膯T工到管理層都是非常信服的，但齊重數(shù)控不同，重組時它還處于正常運轉(zhuǎn)中。”馬偉良說，“這不同于天馬以往的任何一次整合，非常難。”
一個是地處浙江高度市場化的民營企業(yè)，一個是東北老工業(yè)基地非常典型的老牌國企，這樣一對差異巨大的聯(lián)姻會幸福嗎？人人都捏著把汗。
天馬選擇了循序漸進。在注資齊重數(shù)控后將近一年的時間里，完全依仗原管理團隊，沒有派出一兵一卒——這顯然不同于以往的整合路徑。在此期間，馬興法每兩個月左右就飛一趟齊齊哈爾，雖然從杭州沒有直達的航班，往往需要到北京轉(zhuǎn)機。當(dāng)然，不派人，并非沒有意識到問題的存在。
“一個非常好的企業(yè)人家是不舍得出手的，一定是出了某些問題。那么，你就要想清楚：對方為什么要賣？他們搞不定的問題，你能搞定嗎？”在動手之前，馬興法就一直問自己這個問題。事實上，他早看到了繁榮掩蓋下的隱憂：齊重數(shù)控的銷售收入雖然與天馬的軸承業(yè)務(wù)相差無幾，但凈利潤卻相差好幾倍，現(xiàn)金流更是不可同日而語。這其中，除了所屬行業(yè)不同外，還牽涉到從戰(zhàn)略抉擇到細(xì)節(jié)管理的方方面面。重型機床是一個波峰波谷非常明顯的行業(yè)，如果不提前做好準(zhǔn)備，那么，一旦遭遇低谷，各種風(fēng)險都將集中爆發(fā)。
“對齊重數(shù)控來說，風(fēng)險比利潤更重要。”2008年1月，當(dāng)市場還在一片歡騰中高歌猛進時，馬興法就這樣神色凝重地說。實際上，這句話貫穿了此后整合齊重數(shù)控的每一天。在“風(fēng)險控制”的主旋律下，馬興法給齊重數(shù)控開出了如下“藥方”：
首先，大量開發(fā)新產(chǎn)品。一家企業(yè)如果單靠一兩個產(chǎn)品風(fēng)險很大，一定要多考慮幾個系列(五六個甚至七八個)，這樣，化解風(fēng)險的能力就強了；另外，提高產(chǎn)品檔次，增加附加值，盈利能力也會跟著提高，“備好糧食好過冬”；
其次，生意再好，不能松弛質(zhì)量，那不僅是對客戶不負(fù)責(zé)任，更是自己經(jīng)濟利益的Z大損失——做一個不行，再做一個，廢品率提高，資源浪費；而如果市場信譽一直很好，等形勢不好的時候，人家還盡量買你的，助你走出低谷；
第三，要做到以上兩點，就要平時把基本功課做好，加大技改投入，購買關(guān)鍵設(shè)備，修繕廠房，這樣，需求上來的時候，不至于手忙腳亂，出現(xiàn)延期交貨甚至忽視質(zhì)量等問題；
Z后，推行細(xì)節(jié)管理，比如，規(guī)范采購，控制成本，月度考核等。
然而，在開始的一段時間里，馬興法也面臨著和柳傳志同樣的問題：看到了，想到了，卻未必能馬上做到。
2008年初，在得到證監(jiān)會Z終批復(fù)后不久，天馬股份就開始投入資金對齊重數(shù)控進行技改。當(dāng)年四月，齊重數(shù)控就攜帶填補國內(nèi)空白的三臺新品參加了中國數(shù)控機床展，它們是被戲稱為“風(fēng)電三兄弟”的數(shù)控立式磨床、數(shù)控立式銑齒機以及立式銑鉆加工中心——在那個風(fēng)電“發(fā)瘋”的時刻，這套設(shè)備吸引了無數(shù)眼球。
新品開發(fā)緊鑼密鼓，有些棋子卻沒有按預(yù)定的路線行走，整合進入陣痛期。天馬股份和齊重數(shù)控，新型民企和老牌國企之間在經(jīng)營理念、管理文化等方面的差異日益明顯，分歧也越來越大。
比如，按照天馬的理念，應(yīng)該“先生產(chǎn)后生活”，也就說，要將有限的資金先投入到購買關(guān)鍵設(shè)備、修繕廠房中去，有了富余資金再來提高生活水平，這樣基礎(chǔ)更踏實；而不是在市場供不應(yīng)求的時刻，花數(shù)千萬去做一些原本可以推后一段時間再做的事情。
更嚴(yán)重的問題是，由于前期技改投入不到位，難以應(yīng)對那波機床行業(yè)發(fā)展中Z火爆的行情，再加上缺乏細(xì)節(jié)管理，與客戶之間磕磕絆絆的事情也就比較多，有些甚至投訴到杭州總部去了。
就在所有這些都讓馬興法心急如焚的時刻，金融危機來了。
進入2008年10月，整個商業(yè)似乎一下子被扔進冰窟中封存，生意幾近停滯。11月3日，天馬股份開始行使控制人的意志，次向齊重數(shù)控派人，馬偉良北上坐鎮(zhèn)�，F(xiàn)年44歲的馬偉良是天馬集團的創(chuàng)業(yè)元老之一，在杭州總部，兩年主管生產(chǎn)，兩年主管銷售，因此，對企業(yè)內(nèi)外的運行都很熟悉。
“大形勢不好是每家企業(yè)都要面臨的，不能埋怨；但如果在危機來臨時卻沒有危機意識，那就太可怕了！”馬興法說派人不是因為暫時性的生意不好，而是要給整個企業(yè)注入危機意識，解決影響長遠發(fā)展的深層問題。
在天馬股份的高管中，馬偉良是一個對質(zhì)量有潔癖的人，“嚴(yán)格考核”是他的強項；而當(dāng)時齊重數(shù)控Z緊迫的問題，恰在于此。
果然，馬偉良甫一上任，就將質(zhì)量提到了空前的高度。“質(zhì)量，客戶第二”、“產(chǎn)品即人品”等話語開始在齊重數(shù)控傳播開來。這是一個平素沉默寡言、謙和有加之人，但在談到企業(yè)運作的某些方面時，你能清楚地感覺到他的固執(zhí)與強勢。
在開始的半年里，馬偉良主要在生產(chǎn)車間熟悉產(chǎn)品，推行6S管理，制定各種考核指標(biāo)。現(xiàn)在，齊重數(shù)控從員工到中高層管理者，每個崗位都有一套量身定做的考核模板，并已經(jīng)逐步由季度考核過渡到月度考核。
“考核是轉(zhuǎn)變觀念的一種方法，是確立一個目標(biāo)，讓他朝這個目標(biāo)前進。”馬偉良說，“員工是需要引導(dǎo)的，如果你連要求都沒提出，只是一味批評有什么用呢？”
比如，改變工人的薪酬結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量工資所占的比重，就能以非常直觀的方式讓員工認(rèn)知并逐步接受“市場化”的經(jīng)營理念。
就這樣，一段時間下來，齊重數(shù)控的質(zhì)量管理體系已經(jīng)像模像樣了。隨后，2009年7月，馬偉良升任齊重數(shù)控董事長，開始將主要精力轉(zhuǎn)移到市場上去。他很清楚，在天馬進駐齊重數(shù)控之后，業(yè)內(nèi)有些人對這種國企和民營的結(jié)合并不看好，坊間傳言甚多；此時，“市場是關(guān)鍵，用戶的信心是關(guān)鍵”，一定要讓客戶盡快了解企業(yè)重組后的實際運作情況。于是，馬偉良走出企業(yè)，花三分之一的時間去拜訪各地客戶；同時也邀請客戶前來參觀，“親眼看到齊重數(shù)控的生產(chǎn)經(jīng)營狀況后，他們就放心了”。
慢慢地，市場開始有所回應(yīng)。
2009年8月，中信重工機械股份有限公司向齊重數(shù)控采購了五臺數(shù)控重型機床，合同金額達一億零八萬元。這是中信重工對齊重數(shù)控持續(xù)考察三個月后才達成的交易，“非常不容易”(馬偉良語)。
振華重工(8.79,-0.16,-1.79%)也是齊重數(shù)控的老客戶了，現(xiàn)在，齊重數(shù)控正為它研制兩臺填補空白的高端機床：25米數(shù)控超重型立式車床以及6.3米數(shù)控超重型臥式車床。
齊重數(shù)控的野心還不止于此。正如其年輕的副總經(jīng)理王俊峰所言，“填補空白”只是顯示技術(shù)實力，真正要提高經(jīng)濟效益，還得開發(fā)有市場想象空間的產(chǎn)品。2009年初，歷經(jīng)8個月的磨難，天馬股份在資本市場一片風(fēng)聲鶴唳中增發(fā)成功，并迅速將來之不易的8億元資金投入齊重數(shù)控，進行高檔重型數(shù)控機床產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)。項目建成后，將形成年產(chǎn)高檔重型數(shù)控機床200臺的生產(chǎn)能力，主要應(yīng)用于船舶、核電、風(fēng)電、軍工、航空等下游行業(yè)，市場前景可期。
現(xiàn)在，雖然一切規(guī)劃都在按部就班地進行，但是馬興法和馬偉良都沒有感到輕松。
“你認(rèn)為現(xiàn)在整合進展到什么階段了？還滿意嗎？”
“如果只看財務(wù)數(shù)字的話，還算可以。但公司現(xiàn)在所下的功夫，實實在在的質(zhì)量提升，要在客戶那里得到認(rèn)可，還需要更長時間。”馬興法沉默了片刻，回答。（摘錄中國機電工業(yè)雜志）
發(fā)布時間：2010-02-05
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